Az EuroSolid útja a kezdetektől a Bechtle-csoportig

Wiesler Zoltán és Zombor Csaba az EuroSolid múltjáról, a tulajdonosváltásról és a következő fejezetről

Egy vállalat történetét fel lehet idézni évszámokkal, üzleti eredményekkel és fontos döntésekkel. De igazán akkor válik élővé, amikor azok mesélik el, akik a kezdetektől építették. Wiesler Zoltán és Zombor Csaba külön utakon indultak el, egy ideig versenytársak voltak, később pedig közös vállalkozást hoztak létre. Most, a Bechtle cégcsoporthoz való csatlakozással és a tulajdonosi háttér megváltozásával ismét mérföldkőhöz érkeztek.

A két alapítóval külön-külön beszélgettünk. Válaszaikból egyszerre rajzolódik ki a közösen megélt történet és két eltérő személyiség látásmódja.

Ha egyetlen szóval kellene kezdenünk: mit jelent számotokra a siker?

Zombor Csaba: Számomra a siker leginkább akkor válik láthatóvá, amikor a munkámnak kézzelfogható eredménye van. Ha ezt az ügyfél is elismeri, és úgy emlékszik vissza a közös munkára, hogy jó tapasztalata volt velem, akkor érzem azt, hogy valóban értéket teremtettem. Lehet, hogy később már nem is pontosan arra emlékszik, melyik cégtől akart vásárolni, hanem arra az emberre, akivel jó volt együtt dolgozni. Ezért törekszem arra, hogy amit átadok, az tartalmilag pontos, érthető, rendezett, sőt esztétikailag is igényes legyen. Néha talán túlzottan is precíz vagyok, de számomra ez a megbízhatóság része.

Wiesler Zoltán:A siker általában véve relatív, de néhány fontos tartalmi jelentése van számomra, pl elértük e a kitűzött célokat, amiket megálmodtunk vagy terveztünk az induláskor akár az üzleti vagy a magánéletben. Tudtunk e olyan hasznosak lenni, amivel az ügyfeleink, a munkatársaink is elégedettebbek lettek. Tudtunk e elég biztonságot adni a családunknak. Tudunk e fejlődni a tegnaphoz képest.

Hogyan indult el külön-külön a történetetek?

Wiesler Zoltán: Villamosipari pályán indultam a középiskolában és folytattam a Kandó Kálmán Főiskolán mint villamosmérnök, de mindig is vonzott a gépészeti vonal és az akkoriban induló ipari terméktervezés. A kilencvenes évek elején és közepén az oktatásban még főleg 2D-s rendszerek voltak jelen, de engem már akkor megérintett a háromdimenziós terméktervezés lehetősége.

A főiskola után egy barátom hívott egy gépészeti tervezőirodához. Ott azt a feladatot kaptam, hogy két-három hét alatt tanuljam meg autodidakta módon a SOLIDWORKS második kiadását, mert szeptemberben már oktatnom kellett. Kezdő voltam, sokszor csak néhány órával jártam a hallgatók előtt, mégis nagyon élveztem a tanulást és a tudás átadását. Különleges technológia volt, mert az elsők között tette elérhetővé a 3D-s tervezést Windows-környezetben.

Az első években szinte minden, SOLIDWORKS-höz kapcsolódó feladatot én végeztem: oktattam, értékesítettem és támogatást nyújtottam. Közben azt láttam, hogyan fejlődik a rendszer az alapvető alkatrészmodellezéstől és rajzkészítéstől az egyre összetettebb mérnöki feladatokig. A szoftver akkori víziója, a „3D-t minden mérnök asztalára” gondolat számomra is meghatározóvá vált.

2001-ben jött el az életemben az a pont amikor döntenem kellett, hogy elindítsak egy kis vállalkozást, garázscéget amelyben a főszereplő a SOLIDWORKS és az ügyfelek támogatása, oktatása.

Zombor Csaba: Nálam az indulás kevésbé kötődött egy előre meghatározott nagy vízióhoz. A kilencvenes évek végén és a kétezres évek elején egy kis cég vezetőjeként elsősorban dolgozni szerettem volna, és jó szolgáltatást nyújtani a partnereimnek. Az akkori portfólió és a cég mérete még nem igazán tette lehetővé, hogy sok évre előre tervezzünk. A határozottabb jövőkép csak később alakult ki bennem, amikor már pontosabban láttam, milyen megoldásokat és milyen színvonalú kiszolgálást szeretnék adni az ügyfeleknek. Ez a törekvés vezetett el engem is a SOLIDWORKS-höz.

Az EuroCAD 1999 végén alakult. A kétezres évek elején mindketten néhány fős, garázscégként működő vállalkozást építettünk, miközben több versenytársunk jóval nagyobb apparátussal és gazdasági erővel rendelkezett. Éppen ezért különösen fontos számomra, hogy innen sikerült egy erős, jelentős szakmai tudással rendelkező szervezetig eljutnunk.

Egy ideig versenytársak voltatok. Hogyan lett ebből közös vállalkozás?

Wiesler Zoltán: A kétezres évek közepén találkoztunk először Csabával, akkor még piaci konkurensként. A 2008-as gazdasági válság idején született meg a gondolat, először Csabában, hogy a rivalizálás helyett talán érdemesebb lenne egyesíteni az erőinket. Felismertük, hogy nem feltétlenül egymással kell versenyeznünk, hanem közösen kell erősebb alternatívát adnunk azokkal a piaci szereplőkkel szemben, akik más szoftvereket képviseltek. A közös céget 2009 elején hoztuk létre.

Zombor Csaba: A két vállalkozás hasonló méretű és hasonló helyzetű volt. Mindketten saját ügyfélkört, tudást és tapasztalatot építettünk fel, miközben egymás versenytársai voltunk. A válság rámutatott arra, hogy együtt nagyobb szakmai és üzleti erőt képviselhetünk. A közös építkezés számomra annak a bizonyítéka, hogy nem mindig az a legerősebb döntés, ha valaki mindenáron egyedül próbál továbbmenni. Néha éppen az együttműködés teszi lehetővé a következő fejlődési szintet.

Wiesler Zoltán: A következő tizenhét év folyamatos fejlődést hozott. Az induláskori, körülbelül 80–100 millió forintos éves árbevételű vállalkozásból másfél milliárdos árbevételű, komoly mérnöki és támogató csapattal rendelkező cég fejlődött. Közben gazdasági válságokon és a COVID-időszakon is átmentünk. Egy ponton azonban azt is fel kellett ismernünk, hogy a magyar piac mérete korlátot jelent, és a korábbi ütemű továbblépéshez már szakmai befektetőre és nemzetközi háttérre van szükség.

Zombor Csaba: Számomra az egyik legfontosabb eredmény, hogy a néhány fős indulásból eljutottunk odáig, hogy ma nekünk van a legnagyobb PLM csapatunk Magyarországon. Különösen értékesnek tartom ezt azért, mert nálunk nagyobb erőforrásokkal rendelkező versenytársak mellett kellett helytállnunk. A fejlődés mögött sok év kitartása, következetes munka és rengeteg megoldott ügyfélprobléma áll.

Váratlanul ért benneteket a konkrét felvásárlási ajánlat?

Zombor Csaba: Egyszerre igen és nem. Magyarországon korábban kevés hasonló felvásárlást láttunk, ezért maga a konkrét megkeresés meglepetés volt. Ugyanakkor figyeltük a régiót. Láttuk, hogy Csehországban egy hasonló szegmensben dolgozó tulajdonos eladta a cégét, és azt is érzékeltük, hogy a Németországból induló konszolidáció Lengyelország és Csehország felé halad. Emiatt számítani lehetett arra, hogy idővel Magyarországot is eléri.

Wiesler Zoltán: Én sem mondanám teljesen váratlannak. A piaci folyamatok alapján látható volt a nemzetközi konszolidáció. A Bechtle 2017–2018 körül stratégiai irányként kezdett nyitni a PLM, valamint a gépipari és autóipari terméktervezési informatika felé. Németországi terjeszkedés után Ausztriában és Svájcban is tovább bővült. Mi ismertük ezt a folyamatot, és azt is láttuk, hogy a magyar piac korlátai miatt a további dinamikus fejlődéshez erősebb nemzetközi háttérre lehet szükség.

Miért éppen a Bechtle mellett döntöttetek?

Zombor Csaba: A megkereséskor természetesen megvizsgáltuk, mit jelenthet számunkra ez a háttér. A Bechtle portfóliója, mérete, nemzetközi jelenléte, irodahálózata és szakmai tudása olyan kombinációt jelentett, amely nehezen lett volna összehasonlítható más szereplőével. Bár nem volt más ajánlatunk, az a benyomásom, hogy más érdeklődőnek is nagyon komoly feltételeket kellett volna felmutatnia ahhoz, hogy ugyanezt a biztonságot és szakmai potenciált képviselje.

A döntésben személyes szempont is megjelent. Az ember idővel máshogyan viszonyul azokhoz a napi tulajdonosi terhekhez, amelyek fiatalabb korban természetes rutinnak tűntek. Ettől még nem szeretnék eltávolodni a cégtől vagy a munkától, de fontos különbség, hogy a jövőben nem tulajdonosként kell minden ilyen kockázatot viselnem.

Wiesler Zoltán: Számunkra az is fontos volt, hogy a Bechtle nem ismeretlen szereplőként érkezett. Korábbról voltak személyes kapcsolataink és jó ismerőseink a cégcsoporton belül, ezért megtiszteltetésnek éltük meg a megkeresést. A csatlakozást egy körülbelül egy-másfél éves, alapos átvilágítási folyamat előzte meg, így nem egy gyors vagy felületes döntés született.

Emberileg hogyan éltétek meg a cég elengedését?

Wiesler Zoltán: Ambivalens érzés volt. Volt benne szomorúság, valamiféle gyász, ugyanakkor nagy várakozás is. Olyan, mint amikor egy apa férjhez adja a gyermekét. Egy súly lekerül az ember válláról, de közben egy másik is megjelenik, hiszen a bizonyítási kényszer nem szűnik meg. Én ezt semmiképpen sem feladásként élem meg. Nem arról szól, hogy létrehoztunk valamit, majd átadtuk, és többé nincs hozzá közünk. Erős motivációval és várakozással nézek a következő évek elé, mert a változás új energiát is adhat.

Zombor Csaba: Nagyon hasonló kép jelent meg bennem is. Ha valaki huszonöt éven keresztül nevel egy gyermeket, fájdalmas pillanat, amikor eljön az idő, hogy kiházasítsa. Ugyanakkor azt is tudja, hogy a kapcsolat nem szakad meg, és a gyermek érdeke az, hogy egy nagyobb, biztonságosabb környezetbe kerüljön. Amikor a konkrét ajánlatot megkaptuk, először nekünk is meg kellett találnunk, hogyan viszonyuljunk hozzá emberileg.

Tulajdonosból operatív vezetővé váltok. Mit jelent ez a gyakorlatban?

Zombor Csaba: Számomra nem nehéz kiengedni a teljes irányítást, mert a lényegi operatív vezetés megmarad. A Bechtle nem problémákat szeretne vásárolni, hanem jól működő vállalkozásokat, amelyeket a saját lehetőségeivel együtt még sikeresebbé tehet. Nem kapunk olyan utasításokat, amelyek konkrét ügyfeleket, kollégákat vagy napi vezetői döntéseket érintenének. A döntéseink alapvetően ugyanazok maradnak. A különbség az, hogy korábban tulajdonosként a saját érdekeinket képviseltük, most pedig a cégcsoport érdekeit, de ugyanazzal a megfontoltsággal és takarékossággal dolgozunk tovább.

Wiesler Zoltán: A Bechtle alapkoncepciója szerint a helyi piacismeret miatt nem veszi át az operatív irányítást. A megállapodás része volt, hogy ügyvezetőként és cégvezetésként a helyünkön maradunk. Az operatív, piaci, értékesítési és HR-döntéseket továbbra is helyben hozzuk meg. Jelenleg az informatikai és biztonsági háttér rendszerszintű átállása jelent többletmunkát, de a nagyvállalati folyamatok célja alapvetően az, hogy könnyítsék és támogassák a működést.

Mi marad meg a vállalati kultúrából?

Wiesler Zoltán: Ez közös tanulási folyamat. Fontos tapasztalat számunkra, hogy bár a Bechtle nagyvállalat, az egyes országokban működő cégeinél maga is értéknek tekinti a családias, kisebb vállalati légkört. Mi nem szeretnénk bürokratikus, erősen hierarchikus döntési rendszerben működni. Meg akarjuk őrizni azt a rugalmasságot és gyors piaci reakcióképességet, amely eddig is az egyik erősségünk volt. A strukturáltabb, rendezettebb folyamatokból szeretnénk tanulni, de nem a rugalmasság feladásának árán.

Zombor Csaba: Pont azt látom előnynek, hogy a Bechtle kultúrájából azok az elemek épülnek be, amelyek erősebbé, rendezettebbé és gyorsabbá tehetnek bennünket. Nem kapunk konkrét ügyfelekre, kollégákra vagy ügyekre vonatkozó központi utasításokat. Vagyis a megszokott kultúrát nem kell feladnunk. Inkább kiegészíthetjük egy professzionális nagyvállalati működéssel, és ebből jó ötvözet alakulhat ki.

Mit üzentek a munkatársaknak?

Wiesler Zoltán: A legfontosabb, hogy mindenkire szükség van. A teljes jelenlegi csapattal szeretnénk tovább dolgozni. Természetes, hogy egy ilyen változás kérdéseket vagy bizonytalanságot kelthet, ezért azon dolgozunk, hogy ezeket mielőbb tisztázzuk. A stabilitás, az egyéni felelősség és a közös teljesítmény eddig is a működésünk alapja volt, és ez a jövőben sem változik.

Zombor Csaba: Azt szeretném hangsúlyozni, hogy a cég működése, a kollégákhoz való viszonyunk és a napi szakmai munka alapjai nem változnak. Az új háttér nem elvesz a közösségből, hanem olyan eszközökkel, tudással és szervezettséggel egészíti ki, amelyekre önálló magyar cégként korlátozottabban tudtunk volna építeni.

Mit jelent a változás az ügyfelek számára?

Zombor Csaba: A Bechtle az elmúlt években több, PLM-mel, CAD-del, CAM-mel és szimulációval foglalkozó európai vállalatot vásárolt meg. Ezek a cégek önállóan dolgoznak, de szakmai tudásukat össze tudják hangolni. Ez azt jelenti, hogy olyan speciális igényekre is tudunk megoldást keresni, amelyekre korábban egy kisebb magyar cégként nem volt elegendő belső erőforrásunk. Az EuroSolid működése lényegében nem változik, ugyanakkor olyan szoftverekhez, szolgáltatásokhoz és szakértelemhez férünk hozzá, amelyeket korábban nem tudtunk volna gazdaságosan bemutatni vagy támogatni.

A közvetlen előnyök várhatóan 2027 első félévében válnak igazán láthatóvá. A tranzakció után még zajlik a céges változások és a portfóliók megismerése. A nemzetközi háttér méretét jól mutatja, hogy ahol korábban egy-egy szakterülettel két-három mérnök foglalkozott, ott most lényegesen nagyobb szakmai közösség tud mögénk állni. Ez többek között PDM-bevezetési, szimulációs, tervezési és szoftverfejlesztési feladatok átvételét is lehetővé teheti Nyugat-Európából.

Wiesler Zoltán: Én ezt kétirányú lehetőségnek látom. Egyrészt a magyar ügyfelek hozzáférhetnek egy nagyobb nemzetközi mérnöki és tudáshálózathoz. Másrészt a magyar mérnöki tudást exportálni is tudjuk. A hazai szakértelem és az eltérő árazási szintek lehetővé teszik, hogy például német felhasználók számára is szolgáltatásokat nyújtsunk. Kiemelt lehetőség a gyártástechnológiai posztprocesszor-fejlesztés, valamint a PDM-PLM rendszerek bevezetése és támogatása.

Hogyan látjátok az EuroSolid szakmai jövőjét?

Zombor Csaba: A PLM-piac jelentős átalakulás előtt áll. A hangsúly egyre inkább az adatkezelésre, az adatmegosztásra és az információbiztonságra kerül. A SOLIDWORKS a kilencvenes években még alapvetően dobozos szoftver volt, ma viszont platformokról és testre szabott folyamatokról beszélünk. Ezekben a környezetekben a mérnöki szolgáltatásaink kulcsfontosságúvá válnak, mert az ügyfeleknek már nemcsak egy programra, hanem a saját működésükhöz illesztett megoldásokra van szükségük.

Fontosnak tartom azt is, hogy az ügyfelek továbbra is választási lehetőséget kapjanak a különböző licencelési konstrukciók között. A piac sok szereplője kötelező bérleti modell felé halad, miközben mi az interjúban megfogalmazott jövőkép szerint az örökös licenc és a bérlés közötti választás fenntartását tartjuk értéknek.

Wiesler Zoltán: A jövőt a magyar mérnöki tudás és a nemzetközi háttér összekapcsolásában látom. A Bechtle stabilitást, piacot és strukturáltabb folyamatokat adhat, mi pedig helyi piacismeretet, rugalmasságot és magas szintű mérnöki kompetenciát viszünk a közös működésbe. A cél az, hogy a stabilabb háttér mellett se veszítsük el azt a gyorsaságot, közvetlenséget és ügyfélközpontúságot, amely az EuroSolid működését eddig meghatározta.

Mit tanácsolnátok azoknak, akik ma kezdenek céget építeni?

Zombor Csaba: A legfontosabb nem feltétlenül a kiemelkedő ész vagy a rendkívüli tudás. Sokkal többet számít a kitartás, a szorgalom, a becsületesség és az ígéretek betartása. Előfordulhat, hogy egy-egy üzleten az ember veszít, mégis meg kell oldania, amit vállalt. Rövid távon megelőzhet egy olcsóbb ajánlat, de idővel a piac felismeri, hogy a valódi tartalom, tudás és megbízhatóság sokszor összességében kedvezőbb választás. Néha valóban a legolcsóbb megoldás lesz a legdrágább.

Wiesler Zoltán: Én azt tenném hozzá, hogy érdemes nyitottnak maradni a változásra. A mi történetünkben több olyan pont volt, amikor egy új technológia, egy együttműködés vagy egy tulajdonosi változás elsőre bizonytalanságot jelentett. Mégis ezek a helyzetek nyitották meg a következő fejlődési szintet. A változás önmagában nem garancia a sikerre, de megfelelő hozzáállással erőt és új lendületet adhat. És szeretném én is megerősíteni hogy a tanulás, a beletett munka, kitartás, szorgalom nem lesz megkerlhető. A tehetség fontos, de nem elégséges feltétel.

Ez egy korszak lezárása vagy egy új fejezet kezdete?

Wiesler Zoltán: Számomra egyértelműen új fejezet. Van benne elengedés, de nincs benne feladás. A következő években ugyanúgy tenni szeretnék a cégért, a kollégákért és az ügyfelekért, mint eddig, csak most több lehetőség és nagyobb háttér állhat mögöttünk.

Zombor Csaba: Én is folytatásként tekintek rá. A tulajdonosi kapcsolat megváltozott, de a kötődés, a vezetői felelősség és a szakmai munka megmaradt. Ha az új háttér segítségével több problémát tudunk megoldani, biztonságosabban tudunk működni, és közben az ügyfeleink továbbra is ugyanazokat az embereket találják itt, akkor ez valóban előrelépés.

Zárszó

A két beszélgetésből nem két külön történet rajzolódik ki, hanem ugyanannak a vállalati útnak két nézőpontja.

Az EuroSolidot nem egy lezárt és átadott vállalkozásként látják. Mindketten olyan értékként beszélnek róla, amelyhez továbbra is erősen kötődnek, amelynek az operatív vezetésében részt vesznek, és amelynek jövőjét a meglévő kultúra, a magyar mérnöki tudás és a Bechtle nemzetközi lehetőségeinek összekapcsolásával képzelik el.